首页 > 都市新闻 > 正文

智联招聘发布KPI有效性调研报告
2016-07-05 09:33:01   来源:   评论:0 点击:

      提到绩效考核,HR工作中的重要模块,有的月月见,有的季季见,至少半年来一次大型的综合考评。目前国内多数企业都是采用一套基于KPI(关键绩效指标)的综合评价机制,通过上级对下级工作关键步骤的过程与结果进行打分,结合其他因素平衡之后,实现对员工工作成绩的客观评价,结果会运用于薪酬、培训、晋升待方面。绩效考核,有的人很爱,爱他可以量化一切工作指标,有的人很恨,恨他只是形式上的工具,并不能帮助提升公司整体人才规划等工作。

      智联招聘HR公会秉承更懂HR的内心OS,开展了“KPI有效性专项调整”的网络调查,本次调研从考核体系、评分方法、结果应用等方面,全面剖析了KPI考核方式,反映了部分企业人力资源管理所面临的问题。具体发现如下:

、对KPI考核体系的评价仍需科学化设定。

      参与调研的人群中,近40%的HR选择认同公司目前“没有有效的KPI管理,就是领导主观评价”。这就意味着,大多数的HR在设定KPI时缺少决定权,而受到上级的直接“命令”更多,这就导致现行的KPI并没有真正有效的帮助公司做好人才规划。有针对性地加强制度建议与培训也许可以有效缓解此类问题。毕竟,在各种考核形式中KPI考核被认为是相对具备可操作性的。

 
 
二、KPI考核并没有很好地起到激励作用。

      调研发现,对于“KPI管理体系对员工激励性”一问呈现了大面积的评论,认为激励不够(35.37%)、激励非常差(29.26%),合计接近65% 。这表明HR认为KPI考核能秉承积极奖励的方向设定,以此激励员工更具有积极性和进取心。当然,也有个体的差异,表示KPI考核也需要设定惩戒的方向。


 

 
三、领导打分具较强烈的主观性和随意性

      多数HR还是认为领导在对于KPI打分时趋于主观性和随意性。当然相对客观和公正的也占到了相对比例。基于领导在KPI打分中有过于主观的倾向。其中原因应该有两个,其一是KPI考核项设置可能存在无法量化的部分;其二是考核参照和标准的缺失。由此看出,绩效考核中的指标设计科学性,公司内部上下级之间的沟通都有提升的空间。


 
四、KPI考核结果反馈呈多级化

      “KPI评价结果的反馈”一题,调研结果呈现了多极化趋势。数据显示,每次都反馈考核结果的占18.01%,偶尔反馈的占29.90%,不确定的比例为12.54%, 而基本不反馈(24.76%)和完全不反馈(14.79%)的合计比例近4成。

 

 
      KPI是HR绩效体系中的重要工具,反馈是利于加强人员管理,团队建设;故不能中途舍弃或者只是趋于表面的打分工作。
 
五、KPI设定明确并需努力实现

      近一半(49.84%)参与者认为“公司制定了明确的目标,唯有努力才能完成”,有12.86%认为“公司制定的目标可轻松完成”,两部分合计超过60%。与此相对,“公司制定目标完不成也没关系”占13.50%,不清楚工作目标的占13.18%,只有10.61%“KPI考核完全没有目标”。

 

 

      从调研结果上看,公司制定明确的KPI考核指标,经过努力可以完成,这点应该在企业中已达成共识。值得一提的是有10%左右的参与者认为“考核完全没有目标”。考虑到公司是个商业组织,目标管理贯彻始终,不应该有任何一名员工不了解自己的工作任务是什么。如此看来,部分企业在目标管理方面应该适应加强。
 
六、公司级KPI指标应与个人KPI有效挂钩并需要按照比例进行挂钩。

      超过七成(73.63%)参与者同意公司级KPI和个人KPI之间应建立联系。“个人KPI指标就是由公司级指标层层拆分而来的,两者之前肯定有密切关系”——接受访谈的HR对此都有明确认识。与此同时,部分人对个人指标的来源还应加强认识。


 

     大多数HR认同公司KPI与个人KPI建立联系,这就势必需要设定一个方式来建立联系。而基于数字型算法的KPI设定,近四分之三的HR认同“组织KPI(公司KPI和部门KPI)按一定比例计入个人KPI”,而少数的人选择其他算法。


 
   
   从调研结果上看,大家对组织与个人的KPI考核指标关系认识较为明确。确实,优秀组织之中的个人会受益较多。与此相对,如果组织整体KPI表现不佳,个人能力再强也会受到一定影响。
 
个人KPI指标设置中,“结果”过程“需要双手抓

    在个人KPI指标设置导向中,我们看到有参与者中有63.27%认为应该综合结果与过程,排名第二的是以“结果为导向”占26.18%,而以能力为导向的占5.82%,以过程为导向的占4.73%,后两者占比较少相信是与考核难度较高有关。

 
 
      “结果与过程兼顾”所占比较接受七成,反映了有相当多的企业既关注结果,又关注过程的人文化管理倾向,无论最后是失败还是成功都要从过程分析原因,以便下次做的更出色。而只以成败论英雄(结果导向)在此次调研中占近三成,这反映了企业在竞争压力面前多半只能唯结果论的现实。至于以能力为导向和以过程为导向的两种KPI考核方式,因为操作难度较大而不被大部分企业看好。

对中层管理人员采取以直接上级打分为主,综合其他维度的形式。

      针对“部门经理KPI考核应该由谁来考核”的回答中,有74.55%认为应为直接上线打分,而排名第二个是同级互评,占37.82%,认为直接下级也应参与的占30.55%,全体高管给经理级打分的占28.73%,本人身评比例最低只占14.5%。考虑本题是多选,自评比例明显偏低。

 
      本题调研结果反应了大家对中层管理人员评分存在一定误区——上级、同级和下级都可以给经理打分,而自己对自己的评价被认为不够客观。

,对员工个人考评采访 “直接上级打分为基础,综合其他维度”的形式。

      针对“员工考核应由谁来打分”的回答与针对“部门经理KPI考核应该由谁来考核”这一问题的回答略有不同,参与者中接近九成(86.55%)认为应该由直接上级打分,而同级互评占36.36%,本人打分站20.36%,越级上级(老板的老板)打分占14.91%,直接下级打分占比最少,为13.45%。反映出针对员人个人KPI,以“个人与直属领导打分相结合”的方式已经被普遍接受,而上级的上级打分占比较低,究其原因应该是大家认为其并不直接了解基层员工的情况所致。


      HR在考核实际操作中,往往更重视员工直属领导打分,之后适当结合个人自评得出KPI考核结果。360度考核(上级、平级、下级综合打分)在实践中运用较少,这与操作成本过高有关。

十、KPI考核结合综合运用到薪酬、职位调整、培训与轮岗几个方面。


      本次调研的参与者普遍认为应把KPI考核结果进行综合应用,其中应用到薪酬发放当中的占88%,而应用到职位调整中的占79.27%,应用到员工培训中的占56.36%,作为轮岗依据的则占48%。
 

      本题的结果反映出大家对KPI考核结果综合应用的认识较为全面,从薪酬发放、职位调号、员工培训再到轮岗都是以考核为依据、用事实说话,可见在此基础上进行的企业管理活动足以服众。
 
其他结论:
HR公会此次调研还就大家关心的几个问题进行了重点了解,获悉如下结论:

1、绩效工资占比薪酬总额的比例多数企业在20%至30%之间。
2、绩效得分强制分布呈现两级化,30%左右的企业采取强制分布,而其余企业则未采取此措施。
3、绩效得分多数企业按五级分布,即:优秀、良好、中、一般、差。
 
      本次调研在相对短的时间里集中运用了网上问卷的形式对企业KPI现状进行了解,就有效性、实施情况等方面得出初级结论。我们不难看出,在KPI这种管理方式在国内运用多年之后的今天,仍然有些方面需要加强普及,比如:KPI打分应以个人自评和直接领导打分为基础。值得欣喜的时,KPI仍然具备相当的有效性,已经被大多数企业所认知,其结果也正应用于薪酬发放、职位调整、培训以及轮岗中。
 
 
 
 

相关热词搜索:调研报告 招聘发布 有效性

上一篇:仁德医院邻里互助党员先行文明共建签字仪式完美落幕
下一篇:最后一页